分类管理供应商，实行严格的筛选评估制度；
遵循公司全球管理手册，因地制宜制定招标管理程序；
引入采办系统平台，提高工作效率和质量；
使用多种合同模式，为项目运行提供全面的保障服务；
实行严格的合规管理，以规避投资风险；
强调绩效管理，不断优化和调整采办管理。它们的采办管理经验对中国石油公司海外项目采办管理具有一定的借鉴意义。
采办管理；
招标；
合同管理；
分类管理；
全球管理；
标准化体系
2009年，国际石油公司b联合中国石油成功中标伊拉克l项目，与伊拉克南方石油公司（soc）签订了技术服务合同，成立了l油田作业部作为项目运营主体。2013年，中国石油通过购买国际石油公司e在伊拉克w项目的部分股份进入项目，成为项目股东方之一，与e公司共同运作w项目。上述b、e两家公司都是全球知名的石油公司，在全球运营多个油气项目，在采办管理方面都拥有成熟的经验和做法，既有共同点，又各具特色。本文从采办组织架构、供应商管理、招标管理、合同管理、合规管理、绩效管理6个方面，对这两家国际石油公司在l和w项目的采办管理进行介绍和分析。
1.1采用分类管理的方式配置采办岗位。b公司在l项目中，e公司在w项目中都采用了采办专业分类管理模式，其目的是与项目各用户部门更为紧密地配合，提供及时的采办支持。b公司在l项目的专业分类管理界面明确，采办部门分为4个专业采办小组。一是钻修井服务专业组，负责钻修井机及其相关测、录、试、固井等服务合同的招标及物资材料采购业务。二是地面工程组，负责新建扩建项目和油田现有设施升级改造服务合同的招标授标以及物资材料的采购。三是油田维护维修作业及环保安保专业组，负责该类业务合同招标授标及物资材料采购。四是非油田生产服务的采办业务支持组，负责信息技术（it）部、财务部、人力资源部等所需服务合同招标授标及物资材料的采购。b公司在l项目的库房物资材料也按专业分类管理。e公司在w项目的专业分类略有不同，分为3个专业采办小组。一是钻修井服务专业组，负责钻修井机及其相关测、录、试、固井等服务合同的招标及物资材料采购业务。二是项目服务组，负责地面工程新建扩建项目以及油田现有设施的升级改造服务合同招标授标以及物资材料的采购。三是油田操作运行服务组，提供对生产部门、维修部门、it部门、安保部门、健康安全环保（hse）部门、培训部门、后勤管理部门、油藏开发管理部门等直接或间接支持油田生产运行维护的部门的物资、服务招标及合同管理服务。1.2管理层级简单，人员配置精简。b公司的采办管理分为3个层级，包括采办经理、采办组负责人和采办执行人员。采办经理属于项目管理层，须向项目总经理汇报；
采办组负责人向采办经理汇报，负责各自的采办组；
采办执行人员各司其职，负责具体采办招标、合同管理或采办组负责人安排的其他工作。采办经理是b公司直派雇员；
采办组负责人来自b公司雇员、市场化员工、合作伙伴派遣人员；
采办执行人员主要由当地员工与合作伙伴派遣人员组成。由于b公司是l项目作业者，关键岗位或管理级别较高的岗位都为b公司直派雇员。e公司的采办管理同样分为3个层级，包括采办经理、采办总监和合同专员。采办经理对整个采办部门负责，须向项目总经理汇报。采办经理下设3名采办总监，各管理1个采办专业小组，主要帮助采办组成员解决问题，协调与用户部门经理之间的沟通。各采办小组配置1～2名采办专员，从事具体的采办招标、合同管理工作。采办岗位设置精简，所选人员比较精干，包括具备多年工作经验的e公司雇员和在全球范围招聘的市场化员工，以及合作伙伴派遣、经严格面试、通过半年考核期的派遣员工。每位采办专员都可以独立承担用户部门的采办支持工作。采办总监主要监控管理采办质量、进度，向管理层提供各种采办数据资料，并向组员提供及时必要的帮助。采办组织运行有序，内部反馈及时，每位成员工作负荷饱满。采办管理层每年根据工作量、人员业绩评估，对采办岗位进行增减或调整，使采办组织保持较高的工作效率和质量，避免人员闲置。值得一提的是，这两家国际石油公司都有全球采办中心对项目提供支持。例如，当项目需要与某供应商洽谈全球战略合作时，全球采办中心都有专门的管理专家提供咨询帮助，协助谈判。
供应商是采办管理的源头，对供应商的管理决定了项目运行的质量和成功率。b公司和e公司非常注重供应商管理，两家公司都建立了适用的管理模式和程序，确保与供应商建立良好的关系，使供应商履约情况达到甚至超出公司的预期和目标。2.1对供应商加以区分管理。依据供应商的重要程度和采办金额，b公司将供应商分为3种类型：战略型、核心层和交易型。战略型供应商是与b公司长期合作且签订了全球战略合作协议的服务商，双方互相支持、互惠互利。核心层供应商是b公司在项目运行期间挖掘的能提供可靠服务、性价比高的服务商，包括当地供应商，这些供应商在项目运行期间提供了大部分服务，确保项目的平稳运行。交易型供应商指虽然供货价值不大，但可为项目提供快速反应、供货范围较广的中间商，这些供应商为项目运作提供了有益的补充。e公司也对供应商采取分层管理但略有不同，为满足技术服务合同（tsc）规定的本地化要求，履行社会职责，协助政府促进就业，促进经济发展，项目要在满足技术要求、质量、成本、交货、响应等关键指标的同时，须尽量增加本地供应商参与项目的机会，提高项目的本地化率。本地供应商可视为第一层供应商；
在第一层之上，主要是e公司在中东地区的合作伙伴；
最顶层是e公司全球供应合作伙伴，例如日本住友、通用电气（ge）、哈里伯顿、威德福、斯伦贝谢、索拉、西门子等公司，e公司和它们保持长期合作，结成了战略合作关系。2.2供应商的资质审核。b、e两家公司均有严格的供应商审核体系。为进入项目供应商名单，供应商需提交公司注册有效许可证、公司组织机构、近3年的合同业绩、财务状况、审计报告、hse合格证书和公司hse操作手册、国际标准（iso）系列证书等资质资料。还需提交税务身份证、公司服务范围、公司注册资料、公司联系人及联系信息、公司在伊拉克境内及境外注册地址和工作地址、公司法人及关键岗位人员与境外其他公司的关系（是否有利益冲突）等。b公司在l项目采用isnetworld系统，对有意向为l项目提供服务、设备和材料的供应商提供线上注册、资质审核和维护管理。经审查满足要求后，才能纳入系统成为项目合格的供应商。另外，还要通过反腐败和尽职调查（acdd）问卷对供应商进行调查，调查结果将作为评价供应商能否被接受或能否参加项目招标的依据之一。e公司在w项目对供应商采用传统的线下审核管理方式，供应商需在e公司的供应商网站注册，提交必要的材料，包括公司营业执照、税务登记证、公司章程、公司经营范围、公司法人代表证件，经e公司专人审核通过完成注册，有机会参与招标。供应商如果要参与伊拉克境内服务投标，必须是在伊拉克境内注册的公司。中标供应商还需配合完成背景资料调查、采办部门执行限制方筛查，再提交法务部审核通过后，才可被列为正式授标对象。
3.1遵循大纲，因地制宜开发项目招标程序。b、e两家公司运行着多个国际项目，它们都制定了全球采办管理手册，对采办管理程序、人员操作准则提出大纲和要求，也是项目采办管理的参考准则。由于不同国家的法律不同、项目性质不同，在参考伊拉克法律、伊拉克石油部采办招标要求以及技术服务合同要求的基础上，两家公司因地制宜地制定了项目的采办管理程序。两家公司采办招标的基本原则都是密封投标、技术标通过、最低价中标，但也有不同之处。b公司遵循技术服务合同中规定的预算审批额度，若技术标通过，则商务报价最低者中标；
除技术服务合同中规定达到一定额度须上报伊拉克石油部或议会审批外，其他招标都是b公司独立审核批准即可。相比之下，e公司采办程序中有更多限制性环节，一是所有招标程序都执行双签制，即e公司与巴士拉石油公司（前身为伊拉克南方石油公司）双方人员签字后才可以进行下一步程序。二是每个商务评标结果都须报项目内部审计部（主要是巴士拉石油公司人员）。项目审计部对项目招标、评标、技术谈判、商务谈判、授标等环节进行独立审计备案。经批准盖章后，采办部人员方可与意向授标的投标商接触，商谈确认最终合同，直至双方签字合同生效。e公司实行双签制及每单一审，确保每笔支出都得到巴士拉石油公司人员确认可回收，将回收风险降到最低，但增加的管理程序延长了采办周期，并受到巴士拉石油公司更多的限制。3.2引入采办系统平台，提高工作效率和质量。b、e两家公司的采办和财务业务都引入了ibm公司的maximo系统。该系统从用户部门提交采办申请开始，到采购订单生成、框架合同签署后签发框架合同订单，以及库房材料管理、财务付款管理等都形成了线上流程化管理，既提高了工作效率，又方便及时提供统计数据报表。在具体实施中，两家公司各有特点。b公司将财务部门的sun系统与采办系统maximo联接为一个整体系统，实现了sun-maximo的创新对接，完成了采办与财务的延续。e公司要求ibm公司为项目量身订制maximo系统，与e公司全球付款系统ideas实现对接，完善了从采办到付款的整套程序。在招评标方面，b公司2012年在l项目引入ariba系统，实现了招标文件标准化和电子化。招标文件编制和发放，供应商标书上传、接收、澄清甚至评标都可以在系统中完成，而且所有过程在系统中都有记录，方便进行信息查询。ariba系统的另一大功能是其中的文件管理系统（dms），对采办和招标全过程的文件进行分类电子存档，包括过程审批文件、重要支持文件以及签字版的订单、合同等，满足文件存档的合规性要求，也方便审计时调阅文件。e公司在w项目中除了内部审批招标评标文件采用电子系统审批外，招标仍然采用线下方式：邮件发送招标文件，投标商递交打印标书文件，所有相关邮件或纸质文件扫描件最终存入共享盘存档。
b、e两家公司使用多种合同类型，以适应不同材料和服务采购需求。主要合同类型包括：全球服务及物资供应框架合同（全球战略合作伙伴协议）、总价合同、框架协议＋框架合同订单、低值备件或材料订单。其中，框架协议＋框架合同订单模式和全球战略合作伙伴协议在b、e两公司应用广泛，也是国际石油公司合同模式的一大特点。4.1全球战略合作伙伴协议。在长期油气项目运作过程中，b、e两家公司与全球许多知名公司合作多年，合作方建立了互信和支持的关系。在石油行业，很多主要设备或服务在市场上只有为数不多的供应商能够可靠提供。b、e两家公司与这些供应商签署战略合作伙伴协议或框架服务协议，这些协议适用于全球多个项目。当b、e两家公司需要战略合作伙伴的服务时，各项目只需引入战略协议，再根据项目实际需求签署子协议，即可快速获得高效、优质、比市场价格优惠的服务或设备。此方式减少了合同谈判时间，降低了投资成本，公司的战略合作伙伴则跟随这些能源巨头不断扩大市场占有率，双方形成了共赢互利的局面。4.2框架协议＋框架合同订单。框架协议合同特点是在协议中列出服务项单价，合同期为3～5年，业主方按需随时下订单，适用于发生频率高与重复性强的油田日常生产、维修、后勤保障、安保服务、重复性材料备件采购或物资采购。b、e两家公司在采办管理中大量采用此类合同。框架协议可以延长招标间隔期，业主可以根据所需随时签发订单，辅以maximo系统管理框架合同订单，不仅可及时掌握合同支出进度，而且可以有效管理合同服务质量。如果供应商执行订单业绩不佳，业主方可以随时纠正。对多次纠正仍不能满足服务要求者，业主可以停止签发后续订单，转而选择其他供应商。基于这种制约关系，服务商会在合同期内维持较高的服务水准。因此，在管理供应商绩效、节省资金方面，框架合同有很多优点，这也是国际石油公司在油田运行维护中主要选择框架合同的原因。框架合同虽好，但在合同及订单管理方面，需要项目用户有比较专业的人员对每一次订单的签发进行判断确认，并对订单的执行情况进行监督管理及对实际工作量加以验收确认。一个项目在数年的合同期内会签发大量框架合同订单，统计管理庞大的数据需要一个管理系统。b、e两家公司使用的maximo系统发挥了巨大作用，不仅可以监控合同总预算使用情况，还可以记录签发的订单数量、金额和支付详情。4.3总价合同或订单总价合同主要是针对油田新建项目或工作所完成的一次性服务项目。总价合同的优点是合同金额固定，服务范围或供货内容明确，简洁明了，方便管理。业主方主要把控进度、质量和工期。但如果前期招标或签订合同时没有将所有的边界和服务内容界定清楚，后期双方还会就合同价格、服务内容、工期进行协商变更。因此，对于较为复杂的工程总承包（epc）合同，即便双方签订了总价合同，后期一般还是存在许多合同补充。b、e两家公司对新建项目基本都采用总价合同，并配备经验丰富的人员来管理合同执行过程中的变更。不但建设类服务合同一般为总价合同，而且低总价现货、备件、材料采购订单也采用固定总价订单。一次性采购的物资或服务一般供货范围明确，合同总值比较低，通过简单招标程序（询比价招标）即可进行授标签发订单。总价订单是对上述两种合同的有益补充，招标程序简单，周期短，可以满足用户紧急、短缺的部分物资需求。
b、e两家公司在采办管理中始终强调合规。一方面，项目采购管理要遵循公司的合规政策。例如，e公司的出口管控风险识别、限制方识别，要确保采购全程遵守所在国的法律法规。另一方面，确保成本可回收，要加强与合作伙伴沟通，确保采办招标过程符合程序规定和审计要求，规避投资风险。两家公司的合规管理主要立足于两点。一是制定完善的合规管理制度和要求，主要基于英美等国相关法律、伊拉克相关法律以及伊政府要求，以及技术服务合同中的有关规定。二是对合规制度的执行情况进行严格监督，项目审计部门对采购过程进行审查，并出具不符合点报告，保证采办招标和合同执行过程全面合规。合规要求的执行主要体现在3个方面。一是实行严格的尽职调查，确保与之合作的供应商和潜在供应商不在联合国以及资源国政府的制裁名单内，确保供应商或潜在供应商信息真实有效。二是按照英美反腐败法、出口控制管理规定，严格审查合作方或物资原产地。三是采办过程严格执行规定程序。在合规管理上，b公司不断加强和细化，采办部设立专门合规管理小组，并与财务、法律部门配合推动工作。各采办业务组设立专职采办合规管理人员，检查每个合同招标过程中可能存在的问题，确保每个环节完全合规。e公司把合规管理融入每一笔业务之中，例如，在确定采购短名单之前，进行潜在供应商审查（pbaq）、限制方审查（rps）和出口控制管理等，确保项目的采办工作符合管理规定。合规管理不仅指流程合规，也包括对采办人员的合规要求。两家公司都强调采办人员的职业操守，每年对采办人员进行法律法规、雇员商业行为准则等培训。在培训过程中，辅以大量案例穿插讲解，为项目采办人员行为合规建立了有效的预防机制。
b公司在l项目的采办机构设置了计划与绩效组。其中，计划管理主要包括负责准备年度工作计划与预算、采办路线图等；
绩效管理主要包括制定关键绩效指标、发布评分卡、季度测评、承包商绩效考核、个人绩效等。计划与绩效组把项目运作计划和采办进度控制衔接起来，这对采办部门与业务部门的沟通、信息分享起到了重要作用。e公司的采办机构没有计划职能，项目的计划职能由计划部负责。e公司十分重视绩效管理，针对各个组的特点制定绩效考核指标，把能够量化的工作全部量化，并构建相应指标来测量实际工作进展，这些关键绩效指标（kpi）成为重要的管理工具。例如，采办业务支持组对采办需求的处理量、处理时间以及发票的周接收梳理、即将到期发票数量等均予以量化，采办系统maximo可以自动统计和输出，这对提升管理水平大有裨益。此外，两家公司都引入了采办系统进行合同订单管理，基础数据可以自动生成，使用便捷。由于工作流的设计注重职责划分，在工作界面衔接时，一方的负责人若发现问题，会及时通知另一方进行更正，因而系统数据的准确性、可靠性非常高，成为提高管理效率的重要手段。
7.1以统一的全球采购指导手册为纲。b、e两家国际石油公司都制定了全球采购标准指导手册。虽然各项目需结合所在国政府要求以及项目本身特点形成采购管理流程，但指导手册是采购人员的行为准则和采办程序必须遵循的大纲。中国石油公司在海外多个国家运营着多个项目，每个项目基本是结合当地采办要求，由采办管理人员根据自己的经验、知识或者聘请外部专业公司，制定一套该项目的采办流程。作为朝着一流国际化企业发展的石油公司，制定统一的采购指导手册，对于公司总部的统一管理、审计都是很有价值的。另外，统一的采购指导手册对新项目具有很强的参考作用，采购管理团队只要结合所在国采办要求，便可较快地制定出符合公司指导原则的项目采办管理方案。若采办人员内部轮换到其他项目，仍遵循公司统一的采购标准，这便于公司进行标准化管理。7.2与石油行业知名供应商签署全球战略合作协议。石油行业在全球范围内有许多知名服务公司，这些公司拥有的技术、经验、人才有些是不可替代的。如果与这些公司签署战略合作伙伴协议，当项目运作期间需要某个服务商的服务或者设备供应时，只需按照全球战略协议直接签发订单或签订子协议即可，双方不必每次都把时间和精力用在合同主条款谈判和价格协商上。而且，服务商每年都会给战略合作伙伴型客户一定的折扣率。因此，与知名供应商签署全球协议，可以显著提升公司效率并节省成本。中国石油公司虽然与部分石油服务商或供应商签订了战略合作协议，但在全球范围来看，中国石油公司还需要持续加大战略采购的力度和深度。一是将服务采购纳入战略采购规划中。服务采购种类繁多，包括专业服务、技术服务、信息服务、维修、培训、劳务等。在市场竞争日趋激烈的环境下，一部分服务采购已经越来越快地融入产品采购中，构建产品和服务一体化的供应链管理模式是挖掘采购利润的重要途径之一。二是深化与战略供应商的合作，将合作领域拓展到全球范围，从资源领域拓展到技术联盟和物流整合领域。双方通过有效的信息共享，在产品研发、成本和质量控制、物流等多领域进行合作，提高企业国际竞争力，全面提升战略采购的质量和技术含量。7.3使用框架协议＋订单＋系统管理软件。b、e两家公司在合同运用和管理方面的一大特点是框架协议＋订单使用比率非常高。这种合同强调对成本的精细化管理，对人员、系统配备都有较高要求。例如，在付款管理中，即使订单已经签发，最终核算付款的发票金额也是以实际工作量为准（实际工作量不可超过订单价值）。精细化成本管理带来利润率增加，e公司之所以在众多国际石油公司中以高利润率知名，在每个项目中都推行精细化管理是原因之一。中方项目使用小额总价订单或固定总价合同比较普遍，也有一些合资项目使用框架订单式合同，总的来说还未形成体系和成熟的使用经验。通过框架订单式合同管理服务商，用户可以精细化管理每一笔支出，而管理此类合同需要用户、采办、付款、法律各环节的协作，才可以对合同服务进行细致管理，这有助于中国石油公司海外项目管理水平的提升。7.4建立标准化的采购管理体系。b、e两家国际石油公司通过执行统一的全球采购标准，运用全球采购协议和以框架订单合同为主的采购操作管理模式，为公司提供了高效率、低成本的全球化管理。标准化管理实现了对项目人员的标准化培养，对项目人员的要求不会因项目内容、工作地点不同而有很大区别，这套成熟的管理体系确保项目人员交付的工作标准化。建立成熟的管理体系和制度是中国石油公司建设国际化一流石油公司的必由之路，制定适合公司长远发展的全球采购指导流程是建立标准化高效体系的基石。
[1]白远,范军.国际经济合作理论与实务[m].北京：清华大学出版社,2005.